Стратегия социальных изменений

Содержание стратегии социального развития организации (социальная стратегия)

Содержание

1.Содержание социальной стратегии на предприятии………………..

1.1. Сущность понятия «социальная стратегия предприятия»……. 1.2. Направления реализации социальной стратегии…………………

2. Взаимосвязь социальной стратегии и экономической деятельности………………………………………………………………… 2.1. Социальная политика как фактор устойчивого развития………

2.2. Социальная структура организации………………………………

Введение

Социальная стратегия – один из наиболее важных на нынешнем этапе развития отечественной экономики. Кардинальные социально-экономические преобразования последних лет практически полностью разрушили сложившиеся в течение жизни нескольких поколений традиции и стереотипы общественного, коллективного и индивидуального поведения на производстве. Накопилось немало примеров резкого ухудшения финансово-экономического состояния на предприятиях, а то и полного прекращения их функционирования из-за серьезных социальных противоречий в коллективе.

Трансформация экономической системы сделала актуальным вопрос о соотношении экономического и социального развития предприятия и путях решения социальных проблем. В настоящее время становится очевидным, что деятельность современных предприятий взаимосвязана и взаимозависима со сложной сетью социальных отношений. Долгосрочный коммерческий успех предприятия возможен только в условиях социальной стабильности, поэтому ключевым фактором успеха в данной ситуации является построение эффективной социальной политики предприятия эффективного использования в этом процессе человеческого фактора. В этом контексте при выяснении экономических проблем, состояния и перспектив социальной политики на предприятиях особое значение приобретает человеческий фактор. Данные вопросы, хотя и привлекают внимание каждый раз все большее число экономистов, до сих пор не имеют четкой теоретической базы и применения на практике.

Сегодня наблюдается осознание необходимости повышения социальной ответственности предприятия перед обществом и обеспечение конкретных социальных потребностей (персонала, потребителей, обществ в целом), что обосновывает необходимость изучения социальной политики предприятия и роли в ней человеческого фактора.

Цель данной работы: рассмотреть бюджетно-финансовые и организационные обеспечения социальных стратегий организации.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности использовать положения и выводы, содержащиеся в нём, для более глубокого осмысления проблем и перспектив социальной ответственности при внедрении принципов корпоративной социальной ответственности организаций.

І. Содержание социальной стратегии на предприятии

1.1 Сущность понятия «социальная стратегия предприятия».

В научных трудах российских и зарубежных ученых нет однозначного понимания содержания социальных стратегий. Так, российские исследователи (В.Ф. Богачев , С.С. Бузановский , С.В. Рогов и др.) соотносят социальную сферу деятельности организации только с областью кадровой работы, выделяя следующие направления:

• подбор кадров, наем персонала и увольнение, профессиональная ориентация, оценка кадров и т.п.;
• обучение кадров (подготовка и переподготовка, повышение квалификации и т.п.);
• расстановка кадров (работа с резервом на выдвижение, аттестация кадров, внутризаводское перемещение и ротация кадров и т.п.);
• использование кадров (организация труда, системы материального и морального стимулирования, социально-психологический климат в коллективе и т.п.).

Несколько другого мнения придерживаются словацкие специалисты в области стратегического планирования, считающие, что вопросы социального развития — составная часть комплексной стратегии организации, которые решаются при разработке субстратегии социально-экономического развития персонала. Данная стратегия должна включать в себя следующие аспекты:

• цели, предполагаемые условия и основные направления долгосрочной кадровой и социальной политики предприятия и ее ожидаемое воздействие на численность работников, их профессиональную и квалификационную структуру;
• порядок решения количественных и качественных задач кадровой политики, обусловленных необходимостью удовлетворить потребности в трудовых ресурсах для достижения целей остальных частных субстратегий;
• организационное, социально-экономическое и ресурсное обеспечение необходимого уровня стабильности кадров, развития системы воспитания, повышения и изменения квалификации, материальной заинтересованности;
• содержание и способы совершенствования организации труда — как индивидуального, так и коллективного (например, использование бригадных форм организации труда, создание творческих бригад и т.д.);
• объем и формы использования профессиональной квалификации работников вне предприятия (например, сотрудничество с различными институтами, высшей школой, проектными организациями и т.д.).

Развернутое понимание социальной стратегии дает А.Н. Петров , который считает, что ее компонентами должны быть такие, как:

• Базовая социальная стратегия, суть которой заключается в реализации комплексного развития социальной сферы организации и которая включает в себя следующие составляющие (см.таблицу 1):

а) совершенствование социальной производственной структуры персонала:

§ анализ социально-производственной структуры работников предприятия;

§ выработка основных направлений действий в области социальной деятельности с учетом целей и планируемых результатов других функциональных стратегий;

§ определение конкретных задач работы с группами сотрудников: женщинами, молодежью, рабочими, служащими и т.д.;

б) улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работников (в разработке данного раздела базовой концепции большое влияние имеет специфика производства, которая определяет условия труда, наличие профессионального травматизма и профессиональных заболеваний);

в) улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей (определяются основные цели и средства по созданию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия).

Содержание стратегии социального развития организации (социальная стратегия)

Социальная стратегия организации: понятие и проектирование Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

Аннотация научной статьи по социологическим наукам, автор научной работы — Григорьева К.С., Соколова Е.Л.

Рассматривается понятие социальной стратегии организации и социального проектирования. Также описываются пути и способы достижения целей при проектировании социальной стратегии.

Похожие темы научных работ по социологическим наукам , автор научной работы — Григорьева К.С., Соколова Е.Л.

Текст научной работы на тему «Социальная стратегия организации: понятие и проектирование»

«СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СОЦИАЛЬНОГО И ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ»

К. С. Григорьева Научный руководитель — Е. Л. Соколова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

СОЦИАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Рассматривается понятие социальной стратегии организации и социального проектирования. Также описываются пути и способы достижения целей при проектировании социальной стратегии.

Определение и выбор стратегии организации — это сложная и ответственная задача, стоящая перед любым предприятием. Роль стратегии для развития организации очень велика: имея собственную стратегию, организация обретает стержень и уверенность в будущем. В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование, которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

В понимании современных специалистов управления, деятельность организации должна представлять комплекс согласованных решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия предприятия с акционерами и другими лицами, заинтересованными в его деятельности. Другими словами, у предприятия должна быть сформирована внутренняя социальная стратегия по отношению к обществу и персоналу предприятия.

Развернутое понимание социальной стратегии дает А. Н. Петров, который считает, что ее компонентами должны быть:

1. Базовая социальная стратегия, суть которой заключается в реализации комплексного развития социальной сферы организации и состоит из следующих блоков:

а) совершенствование социальной производственной структуры персонала:

— анализ социально-производственной структуры работников предприятия;

— выработка основных направлений действий в области социальной деятельности с учетом целей и планируемых результатов других функциональных стратегий;

— определение конкретных задач работы с группами сотрудников: женщины, молодежь, рабочие, служащие и т. д.;

б) улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих (в разработке данного раздела базовой концепции большое влияние имеет специфика производства, которая определяет условия труда, наличие профессионального травматизма и профессиональных заболеваний);

в) улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей (определяются основные цели и средства по созданию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия).

2. Социальные программы — для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия.

3. Социальная защищенность, или «социальный пакет», используемый в практике ряда российских и зарубежных компаний и выполняющий функцию социального стабилизатора в отношении социальных угроз внешней среды [2].

Естественно, для формирования социальной стратегии организации, нужно иметь представление о том, как она будет выглядеть. Для принятия правильного решения при формировании социальной стратегии, следует обдумать несколько вариантов, одному из которых в последствии будет отдано предпочтение. Другими словами спроектировать проект социальной стратегии. В. А. Луков дает следующие понятие, социальное проектирование — это конструирование индивидом, группой или организацией действия, направленного на достижение социально значимой цели и локализованного по месту, времени и ресурсам. Сущность социального проектирования состоит в конструировании желаемых состояний будущего [3]. Создатель социального проекта должен ставить перед собой реальные цели и иметь в своем распоряжении необходимые ресурсы для реализации проекта. Социальное проектирование может не иметь определенных сроков, основываясь лишь на примерных расчетах, без строгого временного ограничения.

Пути и способы достижения целей и решения задач, наиболее актуальных в контексте данного социального проекта, называются методами. В практике социального проектирования чаще всего используются следующие методов:

— метод составления матрицы идей,

— метод «вживания в роль»,

— методика мозгового штурма [4].

В каждой из перечисленных методик есть свои преимущества и ограничения, и выбор одной из них

Актуальные проблемы авиации и космонавтики — 2014. Социально-экономические и гуманитарные науки

зависит непосредственно от руководителя и от ситуации, в которой она будет применяться.

Сегодня социальная стратегия играет роль своеобразного фильтра, через который при подготовке пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного варианта социальной стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений [1].

У каждого предприятия имеются свои цели, и достижение этих целей не будет возможным без персонала предприятия. Следовательно, социальная стратегия -это важнейшая часть любой организации, без которой не возможна жизнедеятельность предприятия и правильно спроектированная социальная стратегия будет являться средством на пути к достижению успеха.

1. Айвазян С. А., Балкинд О. Я., Баснина Т. Д. и др. / под ред. Г. Б. Клейнера // Стратегии бизнеса : аналитический справочник, 2005. 312 с.

2. Захаров Н. Л., Кузнецов А. Л. Управление социальным развитием организации. М. : 2006. 191 с.

3. Луков В. А. Социальное проектирование : учеб. пособие. 7-е изд. М. : Изд-во МГУ : Флинта, 2007. 240 с.

4. Ставицкая Е. И. Социальное прогнозирование и проектирование : учеб.-метод. пособие. Пенза : ПГПУ, 2010. 67 с.

© Григорьева К. С., 2014

УДК 336.74; 336.748.12

А. С. Лапин Научный руководитель — П. С. Зеленский Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Представлены основные направления использования банками проектного подхода при работе с заемщиками для финансирования инвестиционных проектов, а также при реализации собственных внутренних проектов.

Коммерческие компании пришли к пониманию эффективности проектного подхода гораздо раньше государственных структур. Организации банковского сектора в большинстве своем активно используют технологии и инструменты управления проектами. Практически во всех крупных банках внедрены корпоративные стандарты, функционируют проектные офисы. Прежде всего, это обусловлено высоким уровнем конкуренции в банковском секторе. Внедрение технологий управления проектами, успешная реализация проектов в сжатые сроки и с оптимальными бюджетами являются составляющими элементами победы в конкурентной борьбе.

На сегодня многие финансово-кредитные учреждения ограничивают применение проектного подхода исключительно внутренними проектами: разработка новых банковских продуктов, внедрение информационных систем, расширение сети филиалов. Чем крупнее проект, чем больше в него вложено средств, тем более тяжелыми будут последствия неудач в реализации. В большинстве случаев, принимая решение о предоставлении заемщику кредита для инвестиций в крупный проект, банковские организации ориентируются прежде всего на финансовую обоснованность проекта, сроки его окупаемости, оставляя без должного внимания стадию непосредственной реализации проекта. Именно эта фаза часто становится камнем преткновения во многих больших и перспективных проектах. Отсутствие профессионального руководителя, слаженной команды, эффективной системы проектного управления приводит к тому, что перспективные бизнес-планы оказываются неосуществленными:

увеличиваются сроки и бюджеты проекта, а результаты остаются далекими от ожиданий.

Банковские организации редко могут самостоятельно оценить систему управления проектами потенциального заемщика, так как это требует специальных компетенций. Решением такой задачи служит привлечение профессиональной компании, которая даст экспертное заключение о зрелости и качестве проектного управления у заемщика. В крупных банках уже распространено обращение к независимым специализированным организациям для проведения экспертизы инвестиционной заявки. На данный момент экспертиза ограничивается аудитом финансовых аспектов и технических деталей бизнес-планов, не распространяясь на оценку способности заемщика успешно реализовать проект. Между тем, проведение подобной экспертизы позволит финансовому учреждению получить дополнительные гарантии того, что проект будет реализован профессионально, с применением передовых технологий и методов управления проектами [2].

Профессиональные услуги проектного управления могут потребоваться банковской организации не только на этапе принятия решения об участии в инвестиционном проекте. Успешно стартовавший крупный проект спустя некоторое время может зайти в тупик: исполнители сдвигают сроки, бюджет начинает расти. Причинами таких отклонений чаще всего являются ошибки, допущенные при планировании, управлении рисками, сроками и поставками. Когда проект попадает в кризис, необходимо вносить корректировки в принципы его управления, определить

Основы управления изменениями. Часть 2

Диагностика организационных изменений

Диагностика существования организационных проблем необходима для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации существуют отделы, которые долгое время находились без изменений.

Организационная диагностика как раз и нужна для выявления таких случаев, она предусматривает следующие действия:

• признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях;
• определение готовности и способности организации к проведению изменений;
• определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;
• определение целей и выработку стратегии изменений.

Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, нужная для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.

Изменение является частью организационной и управленческой жизни. Пока организация «жива», в ней существуют изменения, и если менеджер не будет управлять ими, то изменения будут происходить помимо него. Организации никогда не бывают статичными: в них всегда что-то меняется – культура, структура, процедуры и пр.

Вместе с тем следует отметить, что изменения в организации встречают сопротивление. Поэтому менеджеру важно уметь управлять изменениями, т.е. выбрать момент начала изменений, построить программу изменений, убедиться, что изменение прошло успешно.

Как отмечает П. Друкер, все организации живут и работают в двух временных периодах – настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Менеджер преуспевающей организации, управляя изменениями, должен уметь использовать возможности и снижать вероятность угроз. Для менеджера важно не только определить, когда изменение желательно или неизбежно, но и помочь другим людям стать соавторами изменения. Если другие люди не осознают наличие проблемы, то, скорее всего, они не воспримут решение и займут оборонительную позицию по отношению к навязанному им изменению.

Для успешного проведения изменений необходимо установить следующее:

1. основную причину изменений
2. подход к изменению
3. уровень производимых изменений.

1. Определение основной причины изменения. Изменение должно рассматриваться как возможность для развития организации. Рассматривая изменение как компонент развития необходимо определить:

• объекты развития – что развивается
• предметы развития – какое свойство развивается
• законы развития – как развивается.

Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая создает благоприятные или угрожающие условия. Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации.

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда – с точки зрения возможностей и угроз для организации извне.

2. Выбор подхода к проведению изменения. Существуют следующие подходы к генерированию внутренних факторов, вызывающих изменения в организации:

• «сверху — вниз» (изменения проводятся с позиций власти)
• «снизу — вверх», (изменение происходит по инициативе коллектива работников)
• экспертный (использование специалистов для оценки предполагаемых изменений)
• тотального качества (акцент на качество продукции или услуг и процессов).

3. Выбор уровня проводимых изменений. Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуальном, командном, групповом и организационном.

Определив уровни изменения, можно оценить, сколько времени займет его осуществление, насколько сложным и трудным оно может быть.

Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы – это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей. Для дальнейшего диагностирования и управления изменениями, необходимо выявить особенности реальной работы организации.

Анализ факторов внешнего и внутреннего окружения

Почему происходит изменение? Часто люди считают, что изменение вызывается воздействием внутренних причин и по чьей-либо личной инициативе (как правило, руководства). Однако чаще всего причины изменения носят внешний характер по отношению к организации: рост конкуренции, сужение основного сегмента рынка, более высокие требования к качеству со стороны потребителей и т.д.

Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение – это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

Есть и позитивный фактор экономических сил преобразований. Этот фактор – конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет «Sun» так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».

Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.

Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Менеджеры сферы бизнеса должны быть «приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.

Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке.

Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса – это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров – это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций – игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.

Анализ внешней среды
Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая создает благоприятные или угрожающие условия. Все внешние факторы делятся на две основные группы: прямого воздействия (ближняя среда) и косвенного воздействия (дальняя среда). К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители, конкуренты, партнеры. Они непосредственно влияют на организацию, но и организация может воздействовать на эти факторы. К среде косвенного воздействия относятся факторы, которые находятся вне пределов контроля организации. Это состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные, политические изменения и др.

Одна из возможных классификаций представлена в таблице.

Стратегии осуществления изменений

В данном случае речь идет о стратегиях осуществления выб­ранной стратегии развития корпорации. Процесс осуществления — это именно стратегия, а не некоторая последовательность дей­ствий, характеризующая выполнение обычной работы, так как речь идет о: 1) длительном системном, затрагивающем всю орга­низацию и интересы многих людей процессе; 2) выборе из раз­личных альтернатив; 3) процедурах оперирования с мягкими, нео­пределенными проблемами.

Подход к осуществлению при реализации стратегии может за­висеть от таких факторов, как:

• темп осуществления изменения;

• степень управления со стороны менеджеров;

• использование внешних агентств, например консалтинговых;

• центральное или местное сосредоточение сил.

Под стратегией изменения будем понимать тот или иной под­ход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учиты­вает факторы, описанные выше. Не существует какой-либо од­ной, универсально оптимальной стратегии изменения, хотя мы часто слышим об успехах российских менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изме­нения (например, приватизацию) без учета мнения, знаний и опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие измене­ния. Данный подход может быть полезным в течение очень корот­кого времени, и пролонгация его на более длительный срок часто приводит к несопоставимо большим издержкам, чем к позитив­ным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изме­нения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр использовался в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». Мы рассмотрим его в последнем разделе главы. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должна осуществляться как часть общей стратегии изменений.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий). В табл. 18 рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помо­щью которых это изменение может быть реализовано.

Директивная стратегия

При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является; осуществление изменений, которые

Таблица 18

Стратегии изменений

(по Торли и Уирдениусу, 1983)

должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для; своей реализации требует высокого авторитета руководителя, раз­витых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подав­лять сопротивления изменениям. Применение директивных стра­тегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банк­ротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к сте­не» и у ее руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более дос­тупной по цене) или снижение продаж по причине неблагопри­ятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими моти­вами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантор (1985) предлагает следующие шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению, существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию един­ственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений.

«Правила» проведения изменений (правила действий для пресечения новаторства)

• Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением — потому, что она новая, и потому, что это взгляд снизу. » Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли не­сколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи. » Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим по­критиковать предложения друг друга. Это избавит Вас от необходимос­ти самому принимать решение. Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.

• Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент уволить их.

• Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы от­бить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.

• Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.

• Принимайте решение о реорганизации или изменении направле­ния в политике втайне и также втайне информируйте об этом сотруд­ников. Это заставит их ходить на цыпочках.

• Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были все­гда оправданы и чтобы она не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы информация попала в чужие руки?

• Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли, и заставьте их делать это очень быстро.

• И самое главное, никогда не забывайте, что Вы — самый главный и знаете все важное о деле.

Эти правила возникли на основании детального изучения Кантор 115 инноваций, проводимых, по ее словам, «мастерами изменений» — крупнейшими корпорациями, имеющими высокую ре­путацию в области прогрессивной политики использования чело­веческих ресурсов, такими как General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid и Wang Laboratories.

Кантор обнаружила критические различия между организаци­ями, которые могут и осуществляют нововведения, и теми, чей стиль мышления против изменений и препятствует нововведениям. Инновационные фирмы осуществляют «интегративный» подход к проблемам. Они проявляют готовность видеть проблемы целиком и в их решениях двигаться за пределами полученного здравого смысла, делая вызов установившейся практике. Предпринимательские орга­низации готовы действовать на границе своих возможностей, имея дело с тем, чего они до конца не знают (например, новые инвес­тиции, новые рынки, новая продукция). Они измеряют себя не по стандартам прошлого, а по их видению будущего.

Предпринимательские организации сильно отличаются от фирм с «сегменталистским» подходом, которые рассматривают пробле­му настолько узко, насколько возможно, независимо от ее кон­текста. Компании такого вида, скорее всего, имеют сегментиро­ванные структуры: большое количество отделений, обязательно отгороженных одно от другого — производственный отдел от от­дела маркетинга, менеджеры корпорации от менеджеров подраз­делений, управленческий персонал от рабочих, мужчины от жен­щин. Как только проблема определена, она подразделяется на ча­сти, которые относятся к соответствующим отделам. Очень мало усилий или никаких усилий не уделяется задаче организации дела, как интегрированному целому. «Сегменталистский» менеджер не имеет дела с принадлежащими другим аспектами задачи, и он будет считать своей личной неудачей, если другие начнут беспо­коиться о его делах. Таким образом, предпринимательский дух оказывается зажатым и решение, скорее всего, не будет иннова­ционным. Оно будет следовать лежащей в основе организации же­сткой структуре.

В описываемых случаях интегративной организации, где про­цветают нововведения, Р. Кантор предполагает ряд важных эле­ментов, необходимых для уменьшения сегментализма в старых, погрязших в проблемах фирмах. Цель состоит в том, чтобы разбу­дить дух предпринимательства, потенциал, который существует во всех организациях. Методы включают поощрение культуры, гордость за собственные достижения фирмы, уменьшение слоев иерар­хии, улучшение горизонтальной коммуникации и предоставление увеличенной информации о планах компании. Децентрализация очень важна; также важна передача полномочий в принятии решений лю­дям, находящимся на нижних этажах организации, чтобы они име­ли власть и ресурсы для разработки своей идеи — даже если это обозначает перерезание установленных сегментов и границ.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что директив­ные стратегии можно применять только тогда, когда другие стра­тегии не подходят. Выбрав эту стратегию, менеджер должен осоз­навать необходимость быстрого осуществления изменений за ко­роткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы и то, что человек, осуществляющий изменения, должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью для выполнения этого изменения.

Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту страте­гию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группа­ми по вопросам осуществления изменения, пойти на необходи­мые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заин­тересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть ре­зультаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, на ком сказывается изменение, обладают, по край­ней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чув­ство понимания. Изменение характера работы взамен на повыше­ние заработной платы и доли прибылей, часто называемое произ­водственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия. При использовании этой стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия слу­жащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей орга­низации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерыв­ной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества, участвуя в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой, как операционные исследования или компьютеры, а в воп­росах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понят­но, требует большого количества времени по сравнению с дирек­тивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться нужно­го чувства ответственности, еще остается открытым.

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, вклю­чающие экспертов из ведущих отделов или специальных консуль­тантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реали­зуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого под­хода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Первый — проблема не так четко определена, второй — вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к реше­нию проблемы и учится на своих ошибках.

Стратегический континуум

Каким же образом выбрать стратегию? Как уже указывалось, при определенных условиях каждая из стратегий имеет определен­ные преимущества. Но в то же время можно составить рациональ­но обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор. Такими факторами являются:

• необходимое время для осуществления изменений;

• степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;

Выработка и успешная реализация стратегии изменений

Классическими являются следующие четыре стратегии изменений:

Стратегия силы (принуждения) предусматривает использование управляющим своего служебного положения с целью принуждения служащих воспринимать изменения. Она использует зависимость служащих и резкое ограничение прав лиц, которые оказывают сопротивление, на самоопределение или автономию.

Эмпирическая (рациональная) стратегия использует разумные аргументы в целях убеждения служащих в полезности изменения, апеллирования к их здравому смыслу. Эта стратегия нацелена на убеждение людей адаптировать свои мнения подчеркивая рациональность и логичность изменений, а также формируя новые позитивные мнения относительно данного изменения.

Нормативная (перевоспитательная) стратегия апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих у служащих. При этой стратегии стараются изменить существующие ценности, нормы и поведенческие тенденции с целью возникновения новых точек зрения и поведенческих форм, поддающихся изменению. Эта стратегия апеллирует к личности служащего и его самоуважению. Предметом рассмотрения здесь является индивидуальность служащего.

Кроме того, известен комбинированный подход, при котором выделяют следующие три типа стратегии:

1. стратегия специалистов;
2. стратегия обучения;
3. стратегия совместной деятельности.

1. Стратегия специалистов предусматривает приглашение в организацию внешнего специалиста, которому и дают задание спланировать изменения. После этого оценивают предложения специалиста и затем начинают процесс осуществления изменений. Стратегия специалистов особенно эффективна при разрешении технических проблем и в кризисных ситуациях.

К преимуществам этой стратегии относятся:

• относительная быстрота осуществления преобразований;
• невысокие затраты;
• не связываются собственные ресурсы;
• обеспечивается объективность в работе;
• поступление внешних идей.

Недостатками ее являются:

• оказание значительного сопротивления проводимым изменениям;
• возможное искажение информации об имеющихся проблемах;
• программа может быть узкой по содержанию;
• сложная взаимозависимость.

2. Стратегия обучения предусматривает, кроме того, что осуществляется при стратегии специалистов, использование учебных программ и мероприятий, для того чтобы создать необходимую готовность и устранить ожидаемые сопротивления изменениям.

Преимущества стратегии обучения выражаются в том, что:

• значительно повышается готовность персонала к проведению изменений;
• относительно быстро осуществляются преобразования;
• проводится углубленная проработка поставленных проблем;
• сокращаются затраты на проведение изменений;
• дает знания работникам через обучение;
• имеет мотивирующие функции.

К недостаткам данной стратегии относят:

• трудности практической реализации;
• краткосрочность влияния на процесс изменений.

3. Стратегия совместной деятельности в отличие от стратегии специалистов и стратегии обучения предполагает, что руководство, персонал организации и специалист совместно осуществляют процесс изменений.

Основными преимуществами стратегии совместной деятельности являются:

• увеличивается постоянная готовность к изменениям;
• дает глубокие знания через деятельность;
• оказывает сильное влияние как на людей, так и на организацию;
• реализуется на практике;
• ориентирована на результаты.

Недостатками этой стратегии являются:

• требуется высокая готовность организации;
• необходимы значительные затраты времени;
• требуются значительные трудовые ресурсы;
• относительно дорогостоящая.

Реализация стратегии изменений

Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития руководителей и организации. Изменения не являются самоцелью.

При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левином. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

1. Создание готовности к изменениям. Осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии.
2. Переход. Осуществляется собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.
3. Закрепление. Этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Работа по реализации стратегии изменения будет неудачной, если:

• составляется обширная программа развития без четких целей по изменениям; нет общей ясности в отношении целей и способов;
• программа составляется на слишком короткий период времени;
• работа по развитию заключается только в проведении семинаров, без деятельности по развитию на рабочих местах;
• участники этой работы слишком зависимы от штатных и внешних специалистов;
• существует значительное различие между стремлениями к изменениям у руководителей высшего и среднего звеньев;
• крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых рамках;
• выбранная стратегия развития применяется шаблонно и неподходящим образом.

Работа по проведению изменений в организации будет иметь успех, если:

• высшее руководство организации знает о программе развития и обязуется выполнять ее;
• в программе развития подчеркиваются целенаправленность и планирование и это относится ко всей организации;
• программа развития соотнесена с задачами именно данной организации;
• развитию организации присущи долгосрочный характер и интерактивность;
• развитие основывается на деловых знаниях и опыте.

Роль и готовность руководителя

Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации таковы, что они изначально вступают в противоречие с любыми переменами и преобразованиями.

Для того чтобы успешно преодолеть сопротивление изменениям, руководителям необходимо в первую очередь понять причины, по которым работники не хотят этих перемен. Различают три основные причины сопротивления переменам:

Неопределенность. Люди сознательно или бессознательно реагируют, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, оказывая сопротивление в период их осуществления, так как не знают, каковы будут последствия этих изменений. В любых изменениях они подозревают угрозу своей защищенности.

Ощущение потерь. Проводимые изменения, будь то нововведения в технике, технологии, связанные с организационной структурой и т.д., могут в конечном итоге привести к нарушению социальных отношений в организации и стать причиной уменьшения степени удовлетворения работниками какой-либо потребности.

В заключение приведем несколько советов лидерам, осуществляющим преобразования:

Будьте предельно честными, пополняя ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком велики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от иллюзий у людей становится неизбежным.

Оградите себя от фанатиков и одержимых. Планы провалятся, если ваших сторонников есть люди, готовые все ломать и не способные убеждать других в полезности и ценности перемен.

Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же, как вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет привлекать их на свою сторону.

Не может быть изменений вне истории и преемственности. Руководитель не должен стремиться строить мир заново с помощью своей команды. Некоторые старые кадры обладают не только опытом и знаниями, но и настоящим творческим потенциалом. Стрижка всех под одну гребенку оборачивается растратой ресурсов организации.

Нужно иметь абсолютно четкое и ясное представление о том, что и как менять. Планировать перемены куда легче, чем реализовать их на практике. Заявление о намеченных целях — это еще не программа. Если изменения должны быть непрерывными, они обязательно должны быть постепенными.

Значительные изменения нельзя ввести одним декретом. В любой организации есть две структуры: одна — на бумаге, а другая состоит из сложной системы взаимоотношений. Хороший руководитель понимает это.

Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести «боевые действия». Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все необходимое о своей организации.

Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды. Неважно, сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те перемены, которые вы пытаетесь осуществить: если они порождают больше неудобств и дискомфорта, то они обречены на неудачу.

Избегайте «шока будущего». Когда руководитель чересчур вовлечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, он часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. Работники же должны жить и действовать здесь и сейчас. Если организация много внимания уделяет своему будущему величию, ее работники будут разочарованы действительностью, а величие никогда не наступит.

Об авторе:

Bлaдимиp Гaджиeвич Aлиeв, руководитель учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента.